Category: Työskentelytavat

Osallistaminen on riskien hallintaa

Matti TJ Heino2 Comments

Tiivistelmä: Ennen kuin ongelma muuttuu katastrofiksi, on usein olemassa hiljaisia signaaleja, jotka viestivät tulevista haasteista. Kun terveyspalveluiden käyttö, rikollisuus tai taloudelliset indikaattorit osoittavat äkillistä heikentymistä, yhteisöllisyyteen ja asenteisiin liittyvät varoitusmerkit ovat usein jo näkyneet pitkään. Nämä signaalit on elintärkeää tunnistaa ajoissa, jotta kehityskulku voidaan pysäyttää – kun se on vielä niin taloudellisesti kuin hyvinvoinninkin kannalta edullista. 

Niin kutsutut mustat joutsenet ovat harvinaisia tapahtumakulkuja, joilla on massiiviset vaikutukset ja joita on vaikea ennustaa. Jälkikäteen arvioituna ne kuitenkin näyttävät ilmiselviltä, eivätkä ne olleet vaikeasti ennustettavia kaikille. Esimerkiksi 9/11-iskut World Trade Centeriin eivät olleet mustia joutsenia terroristeille, tai edes kaikille tiedustelupalveluissa; niitä koskevat varoitukset eivät vain päässeet pinnalle tilannekuvaa muodostettaessa. Samoin maailman pysäyttävän ja huomattavasti COVID-19:ä vakavamman pandemian riski on ollut tutkijoiden tiedossa pitkään, mutta poliittinen tahto sen vaikutusten ennaltaehkäisemiseksi on puuttunut. 

Paikallisella tasolla mustia joutsenia voivat olla kiusaamisen kärjistyminen koulusurmaksi, huumerikollisuuden tai asuntomurtojen räjähtäminen, tai jokin muu inhimillisesti traaginen kehityskulku, joka romahduttaa kaupungin veto- ja pitovoiman. Kuten markkinoinnin maailmassa tiedetään: brändejä rakennetaan pitkään, mutta ne romahtavat nopeasti. 

Monet tuntuvat pitävän osallisuutta – eli asukkaiden mahdollisuutta vaikuttaa itselleen tärkeisiin asioihin ja tuntea yhteisöllisyyttä – pehmeänä “hyvän mielen toimintona”. Itse näen sen kuitenkin kiinteänä osana turvallisuutta, resilienssiä ja kriisinkestävyyttä. Tämä näkyi selvästi esimerkiksi Valtioneuvoston kanslian käyttäytymistieteellisen yksikön varautumista koskevassa tutkimuksessa, jota olin mukana tuottamassa; odottamattomissa tilanteissa ihmiset tukeutuvat lähiyhteisöönsä. Omistajuutta elinympäristöstään kokevat ihmiset eivät tuhoa julkisia tiloja esimerkiksi rikkomalla lasia leikkipaikalle, tai sotkemisen ja ilkivallan keinoin vaikuta yleiseen viihtyvyyteen. He kuluttavat vähemmän terveyspalveluita, heillä on vähemmän mielenterveyden ongelmia, ja heitä on myös vaikeampi rekrytoida rikolliseen toimintaan. Myös kuntalaki kannustaa osallisuuden lisäämiseen, esimerkiksi sen työllisyys- ja hyvinvointivaikutusten vuoksi.

Epävakauden ehkäiseminen

Tuoreessa Hybridiuhkakeskuksen julkaisemassa raportissa käsittelemme yhteiskunnallisen epävakauttamisen mekanismeja hybridivaikuttajan näkökulmasta. Mikäli kolme inhimillisen itseohjautuvuuden mahdollistavaa psykologista perustarvetta – autonomia, kykenevyys ja yhteisöllisyys – eivät täyty osallisuuden kokemisen myötä, muodostuu vaje, jota pahantahtoiset toimijat voivat hyödyntää yhteiskunnallisten ja paikallisten instituutioiden heikentämiseen. Käsittelemme raportissa myös ns. keikahduspisteitä, jotka presidentti Sauli Niinistö jälleen tällä viikolla mainitsi puheessaan. 

Keikahduspisteistä olen kirjoittanut aiemmin esimerkiksi käyttäytymisen muutosjohtamista käsitellessäni. Siitä on myös olemassa erinomainen, viiden minuutin interaktiivinen johdanto. Julkishallinnon käyttäytymistieteelliseen kontekstiin kiteytettynä: siinä vaiheessa kun terveyspalveluiden kuluttamisessa, rikollisuudessa tai muussa taloudelliselta merkitykseltään tärkeässä indikaattorissa tapahtuu äkillinen keikahdus pahempaan, asenteita ja yhteisöllisyyttä koskevat hiljaiset signaalit ovat usein jo pitkään viestineet ongelmista. Järjestelmän lopulta keikahtaessa, sitä ei noin vain keikauteta takaisin; muistanemme ennaltaehkäisyyn kannustavat sananlaskut Parempi virsta väärää kuin vaaksa vaaraa, sekä Ei vara venettä kaada – tai englanniksi An ounce of prevention is worth a pound of cure. 

Parhaiten ja kustannustehokkaimmin yhteiskunnan turvallisuutta ylläpidetään ennalta estävin toimenpitein, juurisyihin vaikuttamalla

– Valtioneuvoston kanslian raportti: Kokonaisresilienssi ja turvallisuus, s. 97

Osallisuustieto ja -toiminta päätöksenteon tehostajana

Johtajan on mahdollista välttää tilannetta, jossa tämä joutuu levittelemään käsiään ja toteamaan “Se oli musta joutsen; se johtui tapahtumista joita ei olisi voitu ennakoida”. Huoltamaton laiva voi upota pienessäkin myrskyssä, jonka tiedettiin vielä matkan varrelle osuvan. Kunnan tai kaupungin asukkaat ovat oman elinympäristönsä asiantuntijoita ja heillä on naapurustostaan tietoa, jota kenelläkään muulla ei ole – tätä tietoa voidaan kerätä ja hyödyntää hiljaisten signaalien kartoittamiseen, esimerkiksi ihmissensoriverkostojen tai perinteisempien kyselytyökalujen avulla. Osallisuutta kokemattomat ja syrjäytymisvaarassa olevat asukkaat eivät kuitenkaan välttämättä koe vastauksillaan olevan merkitystä ja siksi muita harvemmin vastaavat kyselyihin. Sen vuoksi tiedonkeruu ei yleensä voi rajoittua kaupungin sivuilla olevalla verkkolomakkeeseen, vaan esimerkiksi kouluja voidaan osallistaa tiedonkeruuseen ja ymmärryksen kasvattamiseen.

Osallisuus on riskinhallintaa myös toimenpiteiden suunnittelussa. Kun suunnitelmia yhteiskehitetään asukkaiden kanssa ja ideoita karaistaan heidän näkökulmillaan, niillä on paremmat mahdollisuudet olla tuottamatta odottamattomia, ikäviä sivuvaikutuksia. Samaa tarkoitusta varten tarvitsemme työskentelytapoja, joissa esimerkiksi kunnan eri toimialat voivat tehdä yhteistyötä siilorajat ylittävissä verkostoissa – myös organisaation rajat ylittäen, kuten hyvinvointialueilla toteutettavan pelastustoimen tapauksessa. Osallistamisen keinovalikoimalla voidaan paitsi saada koko organisaation osaamispääoma käyttöön, myös lisättyä työtyytyväisyyttä ja itseohjautuvuutta. Työn kokonaismäärä voi myös laskea, kun turhia asioita tehdään vähemmän.

[K]ansalaisten tulisi olla osallisina käytännön turvallisuustyössä vahvemmin esimerkiksi siten, että kansalaisilta (paikallisesti) poimittaisiin yleistä huolta aiheuttavat ilmiöt ja kehityskulut.

– Valtioneuvoston kanslian raportti: Kokonaisresilienssi ja turvallisuus, s. 84

Asukkailta kerättyä dataa voidaan käyttää myös yhteisymmärryksen rakentamiseen, nykyaikaisen keskustelevan demokratian kulttuuria kohti siirryttäessä. Yhtenä mahdollisuutena voisi olla toimenpidesuunnittelu niin, että paikalliset yritykset ovat mukana ideoimassa ansaintalogiikkaa, jolla toimenpide (esim. katutapahtuma tai nuorten kerho) rahoitetaan. Maailmalla on esimerkiksi käytetty mallia, jonka avulla kyselydatasta saadaan ideoita työpajaan, jossa kolmen henkilön ryhmät – kussakin nuori, seniori ja kaupungin päättäjä – rakentavat kokeilujen portfoliota.

Yhteenvetona: osallisuuden lisääminen on niin taloudellisesti kuin sosiaalisestikin kannattavaa. Kuuntelemalla asukkaitamme voimme ennakoida tulevia haasteita, välttää kalliita virheitä ja rakentaa kestävämpiä, yhteisöllisempiä ja taloudellisesti vahvempia asuinalueita. Tämä on välttämätöntä kasvavan epävarmuuden maailmassa menestymiseksi.

Osallistamisen monista tavoista lisätietoa saat osallisuuden edistäjän oppaasta tai naapuruston ystävälliseltä käyttäytymistieteilijältäsi.

Käyttäytymisen muutosjohtaminen

Matti TJ Heino3 Comments

Kirjoitus tiivistää artikkelissa Itsekontrolli on yhteisöponnistus: Systeemisiä näkökulmia käyttäytymisen muutokseen esiteltyjä perusajatuksia käyttäytymisen ymmärtämisestä ja muuttamisesta. Kannustan aiheesta kiinnostuneita tutustumaan Sosten julkaisuun Muutosten tiet kietoutuvat yhteen, jossa artikkeli ilmestyi. Perinteisen muutosjohtamisen ja kompleksisuuden yhteyksistä ja ristiriidoista kiinnostuneille suosittelen keskustelukumppanini, pitkän linjan muutosjohtaja Gary Wongin esityksiä (1, 2).

Ihmisen toiminta on aikamme tärkeimpien turvallisuuden ja hyvinvoinnin haasteiden keskiössä; ilmastonmuutoksesta pandemiatorjuntaan ja sote-kriisiin, yhteisöllisyyttä ja osallisuutta unohtamatta. Inhimillinen toiminta koostuu käyttäytymisistä: kierrättäminen, liikkuminen, vuorovaikuttaminen, kotivaran ylläpito, kotona pysyminen sairaana, ja niin edespäin. Käyttäytymisen muutoksessa on kuitenkin kyse muustakin kuin oikeasta tiedosta.

Ihmisten käyttäytymiset ovat kuin siemeniä metsässä. Suurin osa katoaa huomaamatta – varsinkin jos ne soveltuvat ympäristöönsä heikosti – mutta se ei tarkoita, etteikö joistakin itämään päässeistä siemenistä voisi muodostua koko ekosysteemin mullistava ilmiö. Itseohjautuvien ihmisjärjestelmien toimintalogiikka eroaakin merkittävästi insinöörilogiikan mukaan toimivista koneista, joissa sama syöte tuottaa toistuvasti saman lopputuloksen. Käyttäytymisen ymmärtämisen ja sen muuttamisen ytimessä on hahmottaa, että toimimme aina osana yhteenkietoutuneita järjestelmiä, ja olemme koostumukseltamme monitahoisia: emme ole vain yksilöitä, vaan kannamme päässämme osia perheestämme, naapurustostamme, kaupungistamme ja valtiostamme. Jokainen päätöksemme, jokainen käyttäytymisen muutos, vaikuttaa myös fyysisesti laajempaan kuvioon.

Koska ihminen ei ole eristetty olento, käyttäytymisen muutos ei yleensä ole asia, josta vain simppelisti päätetään, joka suunnitellaan ja lopuksi jalkautetaan. Tämä johtuu siitä, että meidän motivaatiomme, kykymme ja ympäristömme muodostavat järjestelmän, jossa eri osa-alueet saattavat olla ristiriidassa. Toisin sanoen, haluaisimme ehkä tehdä jotakin, mutta ympäristömme tai sosiaaliset paineet voivat estää sen. Tämä on hyvin konkreettista esimerkiksi turvallisuuden osalta. Jos haluamme lisätä turvallisuutta asuinalueellamme, voi olla helppo ratkaisu lisätä valvontaa ja koventaa rangaistuksia, mutta jos pahoinvoivista nuorista samanaikaisesti kasvaa jatkuvasti suureneva joukko pahoinvoivia aikuisia, taktiikasta jää käteen vain viheliäinen kierre. Kyse ei olekaan vain yksittäisten rikollisten käyttäytymisen muuttamisesta, vaan kokonaisvaltaisesta yhteisön toiminnasta, joka tuottaa yhteisöllisyyttä tai syrjäytymistä, osallisuutta tai osattomuutta, hyvinvointia tai pahoinvointia. Siksi riskinhallinnan kannalta on tärkeää paitsi ennakoida odottamattomia sivuvaikutuksia, myös olla valmis vahvistamaan positiivisia ja näivettämään negatiivisia odottamattomia kehityskulkuja. Tähän tarvitaan paitsi dataa asenneympäristöstä, myös uusia tapoja hahmottaa ongelmia.

Ihmisen toimintaa sisältävien ongelmien hahmottamisessa apuun tulee COM-B -malli, joka sisältää kolme pääosa-aluetta: motivaation, kyvykkyyden ja tilaisuudet. Mallin avulla voidaan hahmottaa, miten nämä osa-alueet vaikuttavat käsillä olevaan ongelmaan ja millaiset muutokset voisivat olla tehokkaita. Usein esimerkiksi ajatellaan, että tarjoamalla oikeaa tietoa, ihmisen toiminta muuttuu. Näemme kuitenkin mallista heti, että tämä on vain yksi muutoksen osatekijä. Joskus myös lukkiudumme ajatukseen, että ongelmassa on kyse motivaation puutteesta, jolloin ratkaisut typistyvät palkkioihin ja rangaistuksiin. Mutta jos ajattelemme ravintolatupakoinnin äkillistä loppumista, kyse oli enemmänkin siitä, että järjestelmä oli valmis ottamaan vastaan lain, joka poisti tupakoinnin tilaisuudet – mikä taas vaikutti motivaatioon ja vahvisti muuttunutta käyttäytymistä.

Kuva 1. COM-B -malli (Capability, Opportity, Motivation, Behaviour; Michie et al., 2011), johon on lisätty muiden käyttäytyminen. Mallia voidaan käyttää työkaluna toimenpiteiden suunnittelussa, vaikkei se sisälläkään todellisuuden kompleksisuutta.

Jos ajatellaan esimerkiksi kaupungin asukkaiden osallistamista elinympäristönsä kehittämiseen, niin ei myöskään riitä, että ihmisille annetaan tilaisuus osallistua. Heidän täytyy myös kokea, että heillä on riittävät tiedot ja taidot vaikuttamiseen; toiminta ei saa olla liian hankalaa suhteessa näihin. Lisäksi, heidän täytyy olla motivoituneita osallistumaan, ajatella toiminnan olevan merkityksellistä – mikä osaltaan syntyy sosiaalisista tilaisuuksista, eli kuinka paljon ajatellaan muiden välittävän osallistumisesta ja odottavan sitä itseltä.

Kuinka siis ymmärrämme ihmisten käyttäytymistä ja sen muuttamista? Meidän täytyy tarkastella käyttäytymisen muutosta ja huomioida toimintaan vaikuttavia tekijöitä laaja-alaisesti. Tämä tarkoittaa seuraavien osa-alueiden huomioimista:

  1. Motivaatio: Ihmisten on oltava motivoituneita tekemään muutoksia. Tämä voi tarkoittaa, että he näkevät suoria hyötyjä toiminnastaan, kuten parempaa turvallisuutta, tai tunnistavat suurempaa merkitystä, kuten yhteisön hyvinvoinnin parantamisen. Motivaatio voi olla myös sisästä, kummuten halusta auttaa muita tai toiminnan miellyttävyydestä – tai kontrolloitua kuten sisäisestä tai ulkoisesta paineesta johtuvaa, mikä yleensä johtaa heikompiin lopputuloksiin.
  2. Kyky: Ihmisten on kyettävä tekemään muutoksia. Tämä voi tarkoittaa vaikka uusien taitojen oppimista tai olemassaolevan asiantuntemuksen käyttöä uusiin asiayhteyksiin.
  3. Tilaisuus: Ihmisillä on oltava sosiaalisia ja fyysisiä resursseja muutokseen. Tämä voi tarkoittaa resurssien tarjoamista tai esteiden poistamista, jotka voivat estää ihmisiä tekemästä muutoksia. Se voi myös merkitä yhteisön tuen ja sosiaalisen pääoman valjastamista tukemaan muutosta.

Kaiken kaikkiaan, muutos ei tapahdu yksinomaan yksilön tasolla. Yhteisö, jossa yksilöt elävät ja toimivat, on myös otettava huomioon. Olenkin kuvan COM-B -malliin lisännyt muiden käyttäytymisen korostaakseni sitä, että kun yksi ihminen toimii jollain tapaa, hän luo, poistaa tai ylläpitää samalla muiden ympärillään olevien ihmisten sosiaalisia tilaisuuksia toimintaan. Ja se muiden käyttäytyminen, jota tällä tavoin vaivihkaisesti vahvistetaan, taas vaikuttaa omaa käyttäytymistä koskeviin sosiaalisiin ja fyysisiin tilaisuuksiin. Kudelma, jossa monet erilaiset toimijat jatkuvasti sopeuttavat käyttäytymistään muuttuvassa motivaation, kykyjen ja tilaisuuksien toimintaympäristössään, kantaa nimeä kompleksinen järjestelmä. Tästä blogista löydät paljon aiheeseen liittyvää materiaalia, mutta jos asia ei ole lainkaan tuttu, aloita vaikka täältä.

Kompleksisessa järjestelmässä juuri kukaan ei oikeasti hallitse mitään, mutta jokainen vaikuttaa kaikkeen.

Scott E. Page

Pähkinänkuoressa: kompleksisessa järjestelmässä asioiden väliset yhteydet ovat muuttuvaisia, monitulkintaisia ja vaikeasti hahmotettavia. Siksi esittelemäni muutosmalli on kompleksisessa järjestelmässä enemmänkin ketterä työkalu kokeilujen suunnitteluun, kuin realistinen malli siitä, miten muutokset syntyvät.

Mitä muutoksessa tapahtuu?

Mikä sitten olisi muutoksen todellisuutta paremmin kuvastava viitekehys? Jotta voimme ajatella asiaa, meidän täytyy ymmärtää keskinäisriippuvuutta. Keskinäisriippuvuus tarkoittaa juuri sitä, mitä siinä sanotaan: järjestelmän (oli se yksilö, yhteisö tai yhteiskunta) komponenttien (useimmiten yksilöiden, tai heidän toimintansa) riippuvuutta toisistaan. Kun yhtä komponenttia muutetaan, moni muu palanen alkaa liikkumaan, usein vaikeasti ennakoitavin tavoin. Jotta voimme toimia kompleksisuuden kudelmassa, pyrimme yleensä löytämään suurimman ongelmamme tärkeimmät osatekijät, ja ratkomaan niihin vaikuttavia asioita. Mutta koska näitä vaikuttavia asioita on niin paljon, saatamme kaivata holistisempaa näkemystä siitä, mitä oikeastaan odotamme tapahtuvan. Tätä voimme ajatella muutosmaastojen avulla. Pitkä selitys aiheesta löytyy tästä artikkelista (ks. myös blogipostaus), mutta parhaan kuvan saat, jos käytät seuraavaksi viisi minuuttia tämän interaktiivisen demon läpi pelaamiseen. Muista liikuttaa kaikkia kuvien punaisia elementtejä!

Muutoksia kuvaillaan usein maastoissa, joissa on yksi tai useampi laakso, ja yhden laakson pohjalla sijaitsee pallo, jonka sijainti kuvastaa järjestelmän nykytilaa. Maaston muoto määrittyy kaikkien niiden yhteenkytkeytyneiden tekijöiden perusteella, jotka ilmiöön vaikuttavat.

Kuva 2. Äkillisten muutosten tapahtumisen tavat. Muutosmaasto sisältää kaksi vaihtoehtoista laaksoa jotka kuvastavat asioiden tilaa (esim. sota ja rauha). Pallon sijainti kuvastaa järjestelmän kunkinhetkistä tilannetta (esim. onko yhteiskunta tällä hetkellä sodan vai rauhan tilassa). Äkillinen muutos voi tapahtua keskellä olevan kummun – ns. keikahdus- tai leimahduspisteen – ylityttyä kahdella tavalla (“pysyvämpi” vs. “pinnallinen” muutosreitti).

Yksilötason esimerkkinä voimme yllä olevassa olevassa kuvassa ajatella johtajaa, joka pyrkii muuttamaan johtamistyyliään perinteisestä käskyttävästä mallista (vasen laakso) palvelevaan johtamiseen (oikea laakso). Pysyvämmän muutoksen reitillä johtajan mielenmaisema muuttuu ajan myötä ja ympäristötekijöiden kuten sosiaalisten verkostojen tukemana, mutta hän noudattaa vanhaa toimintamalliaan vaiheissa 1-2, kunnes vaiheessa 3 (alin rivi) hänen toimintansa muuttuu lähes itsestään. Tällöin paluu vanhaan ei enää tapahdu satunnaisten toimenpiteiden johdosta, vaan vaatii isompaa maaston muutosta. Pinnallisen muutoksen reitillä taas saattaa sattua tapahtuma kuten kertaluontoinen koulutus, joka saa johtajan muuttamaan käyttäytymistään palvelevan johtamisen tilaan vaiheessa 2. Kuitenkin vanhaan toimintatapaan on edelleen helppo palata, ellei maastoa aktiivisesti muovata syventämään opittua uutta toimintamallia.

Muita yksilötason esimerkkejä kahdesta laaksosta voisi olla vaikka “tarkastaa asunnon palovaroittimet säännöllisesti” vs. “ei tarkasta palovaroittimia”, tai “auttaa naapureita aktiivisesti” vs. “ei auta naapureita”. Sama malli toimii yhteisön tasolla: vasen laakso voisi tässä tapauksessa olla “yhteisössä osallistutaan aktiivisesti kaupungin kehittämiseen” ja oikea laakso “yhteisössä ollaan kiinnostuneita vain oman talouden sisäisistä asioista” – tai “yhteisössä on turvallista asua” vs. “yhteisössä asuminen on turvatonta”.

Todellisissa tilanteissa sekä pysyvän muutoksen, että pinnallisen muutoksen reiteillä kuvattua muutosliikettä tapahtuu samanaikaisesti, vaihtelevin painotuksin: pallo siirtyy laaksosta toiseen erilaisten tapahtumien voimasta, ja laaksojen pitovoima muuttuu ajassa pitkäjänteisempien muutosten vaikutuksista. Tällä on kaksi tärkeintä seurausta:

  1. Jotkin muutostoimenpiteet ovat vaikeita (korkea kumpu laaksojen välillä), ja varsinaisen muutoksen aikaansaamisen sijaan pitäisikin keskittyä nykytilan hallittuun epävakauttamiseen (laakson nostaminen) tai asiaa epäsuorasti ympäröivien esteiden poistamiseen (kummun mataloittaminen).
  2. Se, ettei muutoksia ole tapahtunut pitkään aikaan ei tarkoita, etteikö kaikki voisi tapahtua kerralla, kun odottamaton tapahtuma äkillisesti työntää pallon keikahduspisteen toiselle puolen. Näin itse asiassa tapahtuu säännöllisesti, ja siksi palautumiskykyyn sijoitetut resurssit tulisi nähdä enemmän sijoituksia kuin kustannuksia.

Kuka muutosta sitten johtaa?

Kompleksisen yhteiskunnan muutos on jatkuvaa, se ei lopu koskaan. Muutosmaasto järisee, uudet laaksot tulevat saataville tai vanhat katoavat, eikä kukaan voi ottaa mistään muutoksesta täysin kunniaa itselleen. Sosiaalipsykologiassa onkin pitkään ajateltu, että vaikka roolit ovat tärkeitä, johtaminen ei ole titteli vaan tekemistä. Verkostoituneessa maailmassa jokainen voi osallistumalla johtaa ja vaikuttaa, muttei koskaan täysin kontrolloida – edes itseään. Euroopan komission kompleksisuuden johtamisen kenttäoppaasta löytyy paljon työkaluja tilannekuvan ja koordinoidun yhteistyön luomiseen tällaisissä ympäristöissä.

Muuttuvan maailman haasteisiin vastataksemme tarvitsemme yhteisöresilienssiä, jota voimme vaalia kyvykkyys-, motivaatio- ja tilannetekijät huomioimalla. Jotta niiden tila taas voisi parantua, meidän on omaksuttava roolimme muutosagentteina, jotka alussa kuvatun mukaisesti enemmänkin kylvävät siemeniä kuin rakentavat koneita.

Työmarkkinoiden uudet vaateet

Matti TJ Heino1 Comment

Arvioiden mukaan Euroopan alueella palvelutyöpaikkojen – koskivat ne sitten B2B-konsultointia tai vanhustyötä – suhteellinen osuus on jatkuvassa kasvussa. Tämän kasvun myötä myös työntekijöiltä vaaditut taidot ovat muutoksessa; ongelmien ratkaisuprosessia harvemmin enää voidaan pilkkoa tarkasti määritellyiksi, ennalta tiedossa oleviksi askeliksi. Tarvitaan siis yhä enemmän sellaisia taitoja, jotka auttavat luovimaan epävarmuuden keskellä.

EU:n raportissa “The top 10 European skills for competitiveness” tunnistettiin kymmenen kriittistä taitoa tulevaisuuden työelämässä menestymiselle. Lista on pitkä ja voi kuulostaa sanahelinältä, joten olen ajatusviivan jälkeen pyrkinyt avaamaan jokaista kohtaa oman näkemykseni mukaan. Jos sinua kiinnostaa pelkästään asian ydin, löydät kirjoituksen lopusta oman kolmen kohdan tiivistelmäni.

  1. Kommunikaatio
    • Ole avoin palautteelle ilman ennakkoluuloja – kovankaan kritiikin kohde ei ole “sinä” kokonaisuutena, vaan jokin toimintatapa tai jopa (kehitettävä) taito.
    • Kunnioita muiden asenteita ja mielipiteitä – niin kauan kuin niistä ei koidu vahinkoa toisille.
    • Anna muille palautetta – mutta älä tavalla, josta et itse pitäisi.
    • Ole suvaitsevainen vieraita tapoja ja kulttuureja kohtaan – älä kuitenkaan suvaitse ihmisarvoa alentavaa käytöstä.
    • Tarjoa omia ajatuksiasi, harjoittele selkeää ulosantia – ei kukaan muukaan tiedä täsmälleen oikeaa vastausta tosimaailman ongelmaan (tai sitten he eivät vain tiedä, etteivät tiedä).
  2. Suunnittelu
    • Ennakoi toimintojen etenemistä ja vaadittavia resursseja – suojaa suunnitelmasi täystuhon varalta, mutta älä ylisuunnittele (ks. tämä teksti varautumiseen liittyen)
    • Määrittele asioiden tärkeysjärjestys – mutta huomioi, ettei käytännön elämässä voi tietää varmuudella järjestyksen oikeellisuutta.
    • Jaa ja levitä eteenpäin tehtäviä ja resursseja – päästä irti, äläkä yritä tehdä kaikkea itse.
  3. Ristiriitatilanteiden hallitseminen
    • Toimi välittäjänä konfliktitilanteissa – tällöin ainakin yhdellä osapuolella on järkeä päässä.
    • Ole reilu ja objektiivinen ristiriitoja selvitettäessä – älä ajaudu välienselvittelyyn ilman hyväntahtoista asennetta.
    • Opi hallitsemaan stressiä ristiriitatilanteissa – niin omaasi kuin toistenkin.
  4. Avoimuus muutokselle
    • Aloita muutostyö itse, kun se on tarpeen – muutos on jatkuvaa ja vain sitä ohjaamalla teet maailmasta vähän enemmän itsesi näköisen.
    • Sopeudu muuttuvaan ympäristöön sekä ulkoisesti että sisäisesti – sopeutuminen voi olla myös uuden muutosprosessin käynnistämistä. Pahin virhe on passiivisuus; ympäristö ei spontaanisti noudata toiveitasi!
    • Kannata uusia lähestymistapoja, aloitteita, menetelmiä ja teknologioita – muista kuitenkin myös se, että vanhat toimintatavat yleensä elävät uusia pidempään.
  5. Päätöksenteko
    • Arvioi päätösten seurauksia ja riskejä, sekä odotettuja hyötyjä ja kustannuksia – mutta muista, että tulevaisuus yllättää aina ja täsmälliset arviot aliarvioivat tilanteen sisältämän epävarmuuden.
    • Tee hyviä päätöksiä monimutkaisissa tilanteissa – helpommin sanottu kuin tehty? Apua saattaa löytyä näistä teksteistä.
    • Esitä loogisia, perusteltuja ja rakentavia kriittisiä kommentteja – kyseenalaista siis, mutta tee se fiksusti.
    • Huomioi luovien päätösten merkitys epätavallisissa tilanteissa – ja muista, että suurin osa tilanteista on nykyään “epätavallisia”.

      Koita kestää – vielä viisi kohtaa jäljellä!
  6. Yhteistyö
    • Vaali sitoutumista ja ryhmähenkeä – toimi kaikissa tilanteissa esimerkkinä; niin, kuin haluaisit muiden toimivan.
    • Kannusta ja helpota yhteistyötä ryhmätyöskentelyssä – ole aktiivinen toisten auttamisessa.
    • Työskentele muiden kanssa saavuttaaksesi tavoitteita – edes renessanssin nerot eivät toimineet täysin omissa oloissaan.
  7. Joustavuus
    • Ota huomioon toisten asenteet ja näkökulmat – ja tee se selväksi.
    • Ymmärrä toisten asemaa ja asetu siihen – kukaan ei ole tahallaan paskiainen.
  8. Strateginen ajattelu
    • Pidä mielessäsi selkeä kuva tulevaisuudesta – edes siinä määrin, millaisten arvojen haluaisit nähdä toteutuvan käytännössä.
    • Määrittele tavoitteet selkeästi – on avuksi, jos ihmiset tietävät, mitä pyritään saamaan aikaiseksi…
    • Punnitse yhteisöäsi tai yritystäsi suhteessa sen ulkoiseen ympäristöön – et koskaan toimi tyhjiössä.
  9. Aloitekyky
    • Etsi oma-alotteisesti uusia haasteita ja aktiviteetteja – näin laajennat toimintarepertuaariasi, ja taidoistasi jokin saattaa (usein tuurin kautta) osoittautua uskomattoman hyödylliseksi.
    • Etsi ja tunnista aktiivisesti mahdollisuuksia tavoitteiden saavuttamiseksi – älä vain jumiudu siihen, mitä sinulle on kerrottu.
    • Etsi aktiivisesti uutta informaatiota/ennakkotapauksia – uusia ratkaisumahdollisuuksia syntyy joka päivä.
    • Suhtaudu työhön energisesti ja päättäväisesti – tämä todellisuus on sinulle mieluisempi kuin se, jossa et tee työtäsi (ja siten esim. olet rahaton). Se on siis oma valintasi. Käytä tilanne parhaalla tavalla hyödyksesi.
  10. Oppimisen edistäminen
    • Paranna jatkuvasti käyttäytymismallejasi – kokeile vaikka unilateraalista sekasortoaltruismia päivän verran.
    • Paranna jatkuvasti ammatillista tietotaitoasi – tällöin itsellesi mieleisen muutoksen johtamisesta tulee helpompaa.
    • Pyri oppimaan enemmän kuin kukin tilanne vaatii – älä tyydy selviytymiseen.
    • Opi omasta kokemuksestasi – epäonnistuminen on vain palautetta: löydä tilanteen opetus.

Siinäpä nuo. Monet kieltämättä voivat kuulostaa konsulttilöpinältä, mutta peukalosääntöinä nämä kymmenen työelämätaitoa sovellusehdotuksineen toiminevat tyhjää paremmin.

Tässä vielä lupaamani kolmen kohdan tiivistelmä (tärkeysjärjestyksessä):

  1. Älä ole paskiainen.
    • Jos ajattelet, että joku saattaa pitää sinua paskiaisena, mieti hyvin tarkasti, voisiko kyseessä olla ylpeytesi luoma harha (jolloin saatat todellisuudessa olla paskiainen). Voit myös käyttää tätä muumiontunnistustaktiikkaa.
  2. Tiedosta, ettet oikeastaan voi olla varma mistään.
    • Jos et ole jumala, on aika hyväksyä maailman ennustamattomuus.
    • Kun laajennat vaihtoehtopalettiasi (esim. kehittämällä raportissa mainittuja taitoja), lisäät selviytymismahdollisuuksiasi (ks. tämä teksti adaptoitumisesta).
  3. Toimi.
    • Jos kohdat 1. ja 2. ovat kunnossa, sinun tarvitsee enää pitää huoli siitä, että maailma muuttuu paremmaksi paikaksi. Tee jotain. Luotan sinuun.

Oletko tietämättäsi luova?

Matti TJ Heino2 Comments

Viime aikoina olen sattumalta altistunut luovuuteen liittyville asioille. Luin joululahjaksi saamani Saku Tuomisen uusimman kirjan Luova järkevyys, tein loppuun Headspace-meditaatiopalvelussa 30 päivän luovuuspaketin ja törmäsin päätöksentekoa käsittelevällä MOOC-kurssilla luovuuteen selviytymisstrategiana epävarmassa maailmassa. Kaikkia näkökulmia yhdisti ajatus, että luovuus on enemmänkin tekemistä kuin olemista, jotain mikä lisääntyy vaivannäön myötä sisäsyntyisyyden sijaan. Jaottelen alla tarkemmin joitain mielestäni olennaisia luovuuteen liittyviä asioita.

Luovuus: mikä ja miten?

Luovuus ei liity vain taiteisiin tai mainostoimistoihin. Tuomisen kirjassa (lue kirjan teemoista täältä ja täältä) määritellään luovuus käytännöllisesti: jokainen ihminen, joka haluaa tehdä asioita eri tavalla, paremmin on luova. Pohjalla on elämän pienten ärsyttävyyksien huomaaminen: miksi tämäkin on järjestetty näin? On hyödyksi osata havainnoida ajatuksiaan ja miettiä, miten asiat ympärillä voisi tehdä toisin (myös tämä on sitä paljon puhuttua mindfulnessia). Valitettavan usein organisaatioissa ei ole tähän aikaa ja ihmiset suunnistavat asenteella “nyt on kiire, emme me ehdi mitään kompasseja katsoa!”. Paitsi silloin, kun yritys on varta vasten ostanut luovuuskonsultilta jonkinlaisen luovuustyöpajaideamyllyn: tuloksena kehitetään valtava määrä ideoita, joista yhtäkään ei tosissaan yritetä toteuttaa.

Kuinka sitten uusia ideoita saadaan? Varmin tapa on kirjata parikymmentä tyhmää ideaa täysin kritiikittä ja jos se onnistuu helposti, kirjoittaa kymmenen lisää. Tehtävä on pirullisen vaikea ja ensimmäiset 10–20 ovat todennäköisesti roskaa, mutta tämä on usein välttämätöntä puurtamista.

[The] quality of productivity is a probabilistic consequence of productive quantity – D. K. Simonton

Toisin sanoen:

Mitä useampia ideoita keksit, sitä todennäköisemmin keksit jonkin hyvän idean.

Headspacen Andy Puddicombe korostaa aloittelijan mieltä, kykyä kohdata jokainen hetki ja ajatus vailla ennakko-odotuksia (hyvä kirjoitus aiheesta täällä). Älä siis tartu listattuihin ajatuksiin, vastusta niitä tai yritä saada “hyviä ajatuksia” – listaa vain ideoita. Äläkä tyydy siihen, että olet päässyt kuuteen- tai kahdeksaantoista, vaan keksi kunnes olet saavuttanut tavoitteesi.

Luovuus tulevaisuuden muuttamisessa

Ottaen huomioon, ettei ennusteisiin tulevaisuuden tapahtumista ole juurikaan luottamista, vaihtoehtoinen taktiikka on lähteä luomaan haluamaansa tulevaisuutta.

Haistata pitkät sille, mitä ihmiset tarvitsevat tai mikä toimisi tai mistä ihmiset ovat valmiit maksamaan.

– Alf Rehn, Vaaralliset ideat (s.95)

Alf Rehn teoksessaan Vaaralliset ideat kertoo aidosti uusien ajatustapojen syntyvän hölynpölypajojen sijaan konflikteista; sellaisista ideoista, jotka ääneen lausumalla saa vihamiehiä. Häntä mukaillen voi ehdottaa tällaista pohdintaa:

Mitä aiheeseen liittyen ei saa koskaan tehdä, mikä siinä on kiellettyä tai sopimatonta?

Kirjassa The 5 Elements of Effective Thinking (teemoista täällä ja täällä), kirjoittajat ehdottavat uuden näkökulman saamiseksi jonkin etuliitteen liittämistä tuttuun sanaan. Heidän esimerkissään ensimmäinen maailmansota, joka aikanaan tunnettiin vain nimellä “suuri sota” tai “sodat lopettava sota” ei välttämättä olisi johtanut toiseen vastaavaan, mikäli sitä oltaisiin ajateltu etuliitteellä “ensimmäinen”. Oltiin tästä mitä mieltä hyvänsä, tekniikka voi hyvinkin toimia. Mieti kuinka sanat “ensimmäinen” ja “viimeinen” muuttavat näkemystäsi kun liität ne koulutustasi, työpaikkaasi tai puolisoasi ilmaisevan substantiivin eteen. Rehnin ideaan laajentaen, myös sopimattomat etuliitteet muuttavat kohdesanan nostamia mielikuvia, kuten sanalle menetelmä tehdään tässä:

vaarallinen tai antelias menetelmä
itsekäs myötätuntoinen
paheksuttu pitkäjänteinen
hyytävä tuottelias
kielletty tarkka
irstas viisas

“Lasciate ogne speranza, voi ch’intrate“

On tärkeää huomata, millaisia asioita pyrkii automaattisesti välttämään tai vastustamaan, ja tarvittaessa ottaa hymyillen kurssi niitä kohti.

Kuinka tulla luovaksi?

Tuominen tiivistää kirjansa ydinfilosofian näin:

Pidämme huolta siitä, että olemme uteliaita ja innostuneita. Emme ota asioita annettuina, vaan kysymme ja kyseenalaistamme. Kohdatessamme ongelmia alamme valittamisen sijaan etsiä uusia vaihtoehtoisia toimintatapoja ja näemme runsaasti mahdollisuuksia ympärillämme. Kokeilemme uusia asioita hyväksyen, että kaikki ei välttämättä aina toimi, emmekä päätä etukäteen, onko kokeilemamme idea suuri vai pieni. Sen sijaan havainnoimme ja reagoimme, tarvittaessa nopeastikin. (s. 194)

Ei mikään helppo nakki, mutta kaikkea ei tarvitsekaan tehdä kerralla. Rehn tarjoaa matalampaa kynnystä “maailman lyhimmän luovuuskurssin” muodossa:

Pidä huolta, että omaksut joka päivä jotain uutta, jotain odottamatonta, mitä et tiennyt aikaisemmin, mutta rajoittamatta millään lailla sitä, mistä tämän uuden tiedon hankit. (s. 148)

Yksinkertaisimmillaan, jos haluaa tulla luovaksi, on tärkeintä tehdä jotain. Kehitä siis paljon ideoita, pyöräytä vaikka adjektiivigeneraattorilla satunnaisia etuliitteitä ongelmillesi ja keksi niiden pohjalta ratkaisuja, heittäen soveliaisuussäännöt edes hetkeksi ulos ikkunasta.

Uusia ideoita halajava siis…

  1. Kiinnittää huomiota ulkoiseen ympäristöön ja sisäisiin olotiloihin, pannen merkille, kun jonkin asian voisi tehdä paremmin ja tarttuu toimeen.
  2. Huomioi uusien näkökulmien löytämisen toivossa asiat, joita hän pyrkii automaattisesti välttämään tai vastustamaan, sekä altistaa itsensä säännöllisesti satunnaisille asioille.
  3. Suhtautuu omiin ajatuksiinsa kevyen leikkimielisesti, tiedostaen ettei mikään ajatus ole “todellisuutta” tai jotain korvaamattoman arvokasta.

Viisi kysymystä parempien päätösten tuunaukseen

Matti TJ Heino1 Comment

Yllätyin iloisesti huomatessani, kuinka paljon käyttökelpoisia ajatuksia sain Heathin veljesten viimeisimmästä kirjasta “Decisive — How to Make Better Choices in Life and Work”*. Jaottelen alle kolmeen mielivaltaiseen kategoriaan näistä kumpuavia ratkaisevia kysymyksiä, joilla jokainen voi tuunata omaa päätöksentekoarkkitehtuuriaan.

Riko putkinäkö

Kun huomaamme vaihtoehtojemme olevan vähissä, monesti syyllinen on mentaalinen putkinäkö. Oman kokemukseni mukaan se toimii samoin kuin fyysinenkin; vauhdin ja stressin lisääntyessä näkökenttä alkaa kaventua.

Ratkaisevat kysymykset:

1. Kuinka voisin saada molemmat?

  • Kohtaamme jatkuvasti elämässämme (myös hölmöläisen valinnoiksi kutsuttuja) “joko-tai”-kysymyksiä. Elämä ei kuitenkaan ole peli, jossa olisi selkeät, yksinkertaiset säännöt, ja siksi toimintamahdollisuuksiakin on aina enemmän kuin kaksi! Jos esimerkiksi koet, että voisit joko nähdä ystäviäsi useammin tai alkaa harrastaa enemmän, ei kannata jättää tätä kysymystä kysymättä.

2. Mitä tekisin, jos en voisi valita kumpaakaan vaihtoehdoista?

  • Usein varsinkin stressitilanteissa tuntuu, että meidän on valittava kahdesta huonosta vaihtoehdosta pienempi paha. Jos myyjä tarjoaa valintaa huonon tuotteen ja kalliin hinnan välillä, lisävaihtoehtoja saa kysymällä itseltään, mitä tapahtuisi jos molemmat vaihtoehdot häviäisivät pöydältä.

Ota etäisyyttä

Kun elokuvissa etsivän hyvä ystävä murhataan, etsivää usein kielletään osallistumasta murhatutkimukseen, koska hän on liian läheinen uhrin kanssa. Axel Foleyn opetuksista poiketen ulkopuolelle jättäytyminen on hyvä idea. Kun huomaat olevasi tunnekuohussa, käytä 10/10/10-taktiikkaa tai päätöksen ulkoistusta:

Ratkaisevat kysymykset:

3. Jos teen tämän päätöksen, miltä minusta tuntuu 10 minuutin, 10 päivän ja 10 vuoden kuluttua?

  • Joskus, kun meidän olisi esimerkiksi soitettava se tärkeä puhelu, kokemamme epämukavuus aiheuttaa yhä uudelleen toiminnan myöhemmäksi lykkäämistä. Tällöin rohkeutta antaa pikainen aikamatka tulevaisuuteen. Temppu toimii myös, kun olemme juuri antamassa huutomerkein ja kirosanoin siloteltua rakentavaa palautetta sähköpostitse.

4. Kuinka neuvoisin parasta ystävääni tällaisessa tilanteessa?

  • Hyvä tapa ottaa etäisyyttä on miettiä neuvovansa jotakuta itselleen tärkeää henkilöä. Neuvon noudattaminen saattaa tosin osoittautua yllättävän vaikeaksi, mistä pääsemmekin viimeiseen kohtaan:

Valmistaudu olemaan väärässä

Helpoin tapa tehdä elämänsä aikana ainakin yksi hyvä päätös on päättää valmistautua huonojen päätösten varalle. Sen lisäksi, että voimme valmistautua HAL-taktiikan ennustamaan epävarmuuden määrään, voimme automatisoida “ansalangan”, joka hälyttää kun päätöksemme osoittautuukin pettäväksi.

Ratkaiseva kysymys:

5. Mitä pitäisi tapahtua, jotta voimme päätellä tehdyn päätöksen olleen virheellinen ja ryhtyä korjausliikkeisiin?

  • Päätöksillä on tapana jäädä voimaan, ja niitä ei monesti kyseenalaisteta, koska ympäristö on muuttunut salakavalan hitaasti. Myös touhuun jo uponneet kustannukset voivat saada vetäytymisen näyttämään tampioiden touhulta. Tällaisessa tilanteessa on hyvä, jos olemme jo etukäteen määritelleet, mistä tiedämme ettei projekti ollutkaan niin hieno idea kuin aluksi kuvittelimme. Kysy tämä kysymys myös silloin, kun työpaikan urakiipijä saa palaverissa enemmistön vakuuttuneeksi (omasta näkövinkkelistäsi) pähkähullusta ideastaan!

* Kelvollisia tiivistelmiä kirjasta täällä, täällä ja täällä.

Aloita ennen kuin lopetat

Matti TJ Heino2 Comments

English summary: to finish things, you must start them first. One way to control stress is thus to avoid getting overwhelmed by the totality of a task: “how can I start this” is a better question than “how can I finish this” in many contexts. For me, having everything in a list I trust I’ll check later, has worked to silence a nagging sense of having forgotten something.

Ei liene uutta tietoa kenellekään, että saadakseen jotain aikaan täytyy ensin aloittaa. Mitä se todella tarkoittaa, ei sitten olekaan enää niin itsestäänselvää. Neil Fioren erinomaisessa kirjassa The Now Habit puhutaan paljon nimenomaan aloittamisen tärkeydestä. Kirja antaa vinkkejä siihen mitä tehdä, kun tekemisen valtavan määrän vuoksi jo aloittaminen tuntuu ylivoimaiselta. Monestihan ajatuskulku menee jotenkin näin: “pitäisi olla tekemässä A mutta B:kin on vielä kesken enkä ole vielä aloittanutkaan C:tä, ja oon jo aika väsynyt kaiken ajattelemisesta… hengailen nyt hetken vaan FB:ssa/luen uutisia/selailen Käyttäytymisarkkitehtuuria”. Ja mitään ei tule tehdyksi.

Psykologit kutsuvat löytäjänsä mukaisesti Zeigarnik-vaikutukseksi aivojen taipumusta pitää kiinni keskeneräisistä asioista. Legendan mukaan silloinen neiti Bluma Zeigarnik oli ravintolassa ja hämmästeli, kuinka tarjoilija muisti tarkasti kaiken, mitä he olivat syöneet – kunnes he saivat maksettua. Maksutapahtuman jälkeen kysyttäessä tarjoilijalla ei ollut enää käryäkään siitä, mitä seurue oli tovi sitten tilannut. Zeigarnik-vaikutuksen tulokseksi voi ajatella sitä tunnetta, joka keskeyttää ajatuksesi ja kuiskaa ”Pssst, hei! Etkös nyt unohtanut jotain?”.

Tuottavuuden kannalta on paradoksaalista, että asioita pitää aloittaa jotta ne voi lopettaa, mutta mitä enemmän asioita on aloittanut, sitä enemmän ja useammasta asiasta Zeigarnik tökkii aivoja. Koska nykyaikaisen tietotyön maailmassa kiireellisiä asioita saattaa tulla valtavasti päivän aikana, on syytä osata vaihtaa tehtävästä toiseen sulavasti (ei kannata tehdä niitä yhtä aikaa, koska multitasking ei toimi). Sitten kun hoitaa yhtä kiirehommaa pois alta ja alkuperäinen tehtävä on jäänyt kesken, rouva Z keskeyttää ajatuksen virtaa nalkuttamalla alkuperäisestä asiasta, a) vieden resursseja nykyiseltä hommalta ja b) aiheuttaen virheitä nykyisessä tehtävässä.

Jotta voitaisiin keskittyneesti hoitaa yksi vihollinen (työtehtävä) alta pois ja sen jälkeen keskittyä täysillä seuraavaan, on Z vaiennettava. Tämä onnistuu yksinkertaisella niksillä: vakuuttamalla sille, että on olemassa suunnitelma. Kun kirjoittaa jonkinlaiselle listalle seuraavan, konkreettisen askeleen jonkin asian edistämiseksi, sitä koskevat ajatukset helpottavat kummasti.

Zeigarnik-vaikutusta voi mielestäni hyvin verrata nalkuttamiseen. Jos sinulle nalkutetaan siitä, kuinka tiskit on pesemättä, saatat pestäkin ne jossain vaiheessa. Jos sen lisäksi nalkutetaan jatkuvasti siitä, että asunto on imuroimatta, pyykit ripustamatta, vatsaläskit sulattamatta ja muutenkin olisi aika hommata oikea työ ja mennä parturiin, helposti noiden väliltä jättää valitsematta ja katsoo vielä yhden tv-ohjelman.

Yhteenvetona voitaisiin sanoa, että 1. on hyvä ajatella aloittavansa asioita sen sijaan, että ajattelee saavansa ne ”aikaiseksi”, 2. vain yhtä asiaa kerrallaan voi tehdä täysillä, koska moniajo ei toimi (itse asiassa se on vain nopeaa fokuksen vaihtamista asiasta toiseen) ja 3. tehtävien edistäminen mahdollisimman nopeasti ja vähin virhein vaatii täysiä resursseja. Tällöin muistutukset kannattaa siirtää pään sisältä sen ulkopuolelle. Ainakin itse voin sanoa eläväni aiempaan hosumiseen nähden tuotteliaampaa ja stressittömämpää elämää harjoittamalla näitä periaatteita.

Millaiset asiat ovat sinulle helppoja? Johdatus käyttäytymisarkkitehtuuriin

Matti TJ Heino2 Comments

English summary: In this post, I point out that learning happens in the brain, and thus learning things changes the brain. It is pretty spectacular. Just not in the sense that it’s worthy of an exclamation mark after a news story headline on how baking cookies “changes one’s brain”. Still, you might want to consider your actions, as those are the ones that may eventually become ingrained habits.

Viime vuosina neurotieteet ovat edenneet suurin harppauksin eteenpäin ja aivojen toiminnasta tiedetään valtavasti enemmän, kuin vielä lyhyt hetki sitten. Yksi tärkeistä löydöksistä koskee aivojen rakennetta: niissä tapahtuu muutoksia – fyysisiä, kokemuksen luomia muutoksia – läpi elämän.

Yksi tapa havainnollistaa asiaa on ajatella, kuinka aivot ovat kuin metsä, jonka paljon kuljetuille alueille muodostuu polkuja, joita pitkin kulkeminen helpottuu. Mitä enemmän jotain asiaa tekee, sitä helpommaksi se tulee – esimerkiksi mitä enemmän kiukuttelee, sitä paremmaksi tulee kiukuttelussa. Moni lienee kuullut myös tutkimuksista, joissa huomattiin lontoolaisten taksikuskien tilan hahmottamista käsittelevien aivoalueiden olevan fyysisesti erilaiset kuin tavallisilla tallaajilla, tai siitä, miten kielten oppiminen muuttaa aivoja. Tämä ei sinänsä ole ihmeellistä, koska oppiminen tapahtuu (esimerkiksi aineettoman “sielun” sijaan) aivoissa ja muissa hermostorakenteissa; mitä sinne kylvää, myöhemmin sieltä niittää.

Toistaiseksi aivoja voi käyttää vain yksi henkilö, niiden omistaja. Teemme päivittäisessä elämässämme valintoja, joista muovautuu polkuja aivojemme metsään. Toimimme siis paitsi kulkijoina, myös muovaajina – arkkitehteina. Siinä, missä rakennusarkkitehdit muokkaavat fyysistä ympäristöä ja sitä kautta jopa käyttäytymistä, käyttäytymisarkkitehdit muuttavat käyttäytymistä mielensisäisten rakenteiden avulla. Kun tulet tietoiseksi omasta käyttäytymisestäsi ja pyrit aktiivisesti muuttamaan sitä haluamaasi suuntaan, muutut satunnaisesta kulkijasta käyttäytymisarkkitehdiksi.

Käyttäytymisarkkitehtuurilla tässä blogissa viitataan sellaisten mielensisäisten käyttäytymismallien luomiseen, jotka tilannetekijöihin yhdistettynä saavat yksilöt, tiimit ja yhteisöt voimaan ja toimimaan paremmin niin suorituskyvyn, kuin hyvinvoinninkin kannalta.

Käyttäytymisarkkitehtuurin taustatieteinä voi nähdä psykologian ja erityisesti sosiaalipsykologian, mutta se ei rajaa itseään yksittäiseen tieteenalaan. Sen tuntemuksesta voi hyötyä niin oman itsensä hallitsemisessa kuin muiden käyttäytymisen ymmärtämisessä, ennustamisessa ja muuttamisessa.

Mitä teet, siksi muutut. Mitä aiot tehdä huomenna?

Kirjallisuutta:

  • John B. Arden – Rewire Your Brain: Think Your Way to a Better Life
  • Richard H. Thaler & Cass R. Sunstein – Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness
  • Bruce Hood – The Self Illusion: How the Social Brain Creates Identity